TREKANT - sexy og klassisk utviklingsprosess

NRK ruller ut mye nytt innhold om dagen, innhold som har vært innom utviklingsgruppa jeg jobber i. Sist ut er blant annet ”På Tro og Are” og ”Radioresepsjonen”.

Men akkurat nå har jeg lyst til å rope hurra for ”Trekant”, programmet som debuterte denne uka med en soleklar NRK3-rekord; utrolige 416 000 seere. Nesten dobbelt så mange som noe annet program NRK3 tidligere har sendt! I tillegg har i skrivende stund over 80 000 sett sendingen på nett!

Man kan mene hva man vil om innhold og form i ”Trekant”, og mange gjør det også. 5500 klagde FØR programmet var vist. Men det er ikke temaet her. Saken er at programmet møter behov, og skaper verdi!

”Trekant” er et klassisk, brukerorientert utviklingsprosjekt som har vært innom utviklingsgruppa vår i to omganger og blitt utviklet med utgangspunkt i NABC-metodikken. Jeg var selv prosessleder på ganske utrygg mark, langt utenfor Ung-avdelingens målgruppe i alder, men forholdsvis trygg på utviklingsmetodikk. Det første behovsmøtet med UNG-redaksjonen ble holdt tidlig i april 2009, altså for mer enn 1 ½ år siden, den første workshopen ikke lenge etter. I våre utviklingsprosesser bygger vi blant annet på et grundig brukerintervju. I denne prosessen konkluderte gjennomgangen av dette intervjuet med denne ”misjonssetningen” våren 2009, som det er gøy å se igjen nå:

 Vi skal hjelpe 21-åringer i Norge med å forberede/takle et forhold/samliv og sex, ved å møte ekte folk i deres egne omgivelser på en redelig og underholdende måte og vise deres suksesser og fiaskoer

Målgruppa var altså 21-åringer, og behovet som ble definert vises i første del av setningen: de trenger hjelp til å forberede og takle forhold, samliv og sex. For å møte dette behovet ville utviklingsgruppa satse på en tilnærming som står i andre del av setningen, og som lar oss møte ekte folk og vise deres suksesser og fiaskoer på området. Allerede da var tanken å la 2 jenter og 1 gutt skulle bo sammen, løse ulike oppdrag, at de aldri skulle vise sin egen ”skrukk” men ellers bruke seg selv i reportasjene, at det skulle være animasjonssekvenser – for å nevne noe.

Det er morsomt å se at mer enn hver tredje norske jente og gutt i alderen 20-29 år - 36% - faktisk endte med å se programmet, og at tilnærmingen er trofast mot misjonssetningen. Produksjonen har vært trofast mot dette brukerperspektivet, og prosjektledelsen har styrt det kreativt og godt innenfor rammene av det som allerede da ble hogd i stein. Alt for å møte behov som vi oppfattet at fantes, men som ingen riktig hadde adressert. Onsdag denne uka viste det seg at det faktisk var en halv million hadde behov som ble møtt ved innholdet som ble produsert. Det er verdiskaping å være stolt av!

MIPCOM 2010: Mer innvikling enn utvikling - er det nå vi har sjansen?

For ett års tid siden sa Virgina Mouseler i markedovervåkingsbedriften The Wit at "finanskrisa er for bransjens del ikke en kreativ krise, men en produksjonskrise hvor gode ideer ikke kommer i produksjon eller i beste fall blir utsatt i påvente av økte inntekter". Dessverre stemmer dette godt med mine observasjoner fra TV-markedet MIPCOM i Cannes som ble arrangert forrige uke. Den nye ideene finnes, men de blir ikke produsert.

MIPCOM (høst) og MIPTV (vår) er de største markedsplassene for omsetning av ferdig program og formater for TV. Over 12000 deltar, over 120 land er tilstede. Antall tilbydere er overveldende, og det er som regel sterkt inspirerende å gå på jakt for NRK, fra bod til bod i denne maurtua, og få servert siste nytt om mulige prosjekter for framtida.

Men finanskrisa har ført til at mange kreative miljøer mer vikler seg inn i forutsigbarheter, enn at vi faktisk ser eksempler på nyskapende utvikling. Der det tidligere var lett å legge merke til "The next big thing" fordi særlig TV-formater ble markedsført som nettopp dette, er det ingen som nå tar slike vågale ord i sin munn. Fordi helt nye, kreative ideer er for utfordrende for annonsører og kanaler i tider hvor inntjeningen er helt avgjørende for mange virksomheter. Det store, kommersielle TV-dyret tar svært få sjanser for tida.

I stedet for en ny, banebrytende produksjon a la Big Brother, X-faktor, Robinson, Farmen, eller for den saks skyld norskutviklede 71 grader nord, er hovedinntrykket en mengde nye formater som i beste fall kan samles under sekkeposten "same, same, but different". Det vil si nye varianter over temaer som hage, matlaging, interiør, date'ing, for uten en endeløs rekke av gameshows og quiz'er. I tillegg er det mange såkalte "remakes", hvor et gammelt velprøvd format har blitt kjørt en runde i utviklingsblenderen og gjenoppstår som revitalisert - men med en tittel vi kjenner fra før og som vi forbinder med suksess. Markedsovervåkerne i C21Media har sagt det slik: "finanskrisa har på den ene siden har skapt mer behov for formater fordi de ofte representerer bevist suksess, men samtidig færre nye formater fordi ingen vil ta sjansen på å være førsteprodusent". Og selv om det stadig finnes perler i mengden av tilbudte ideer under markedet, representerer dette likevel en litt trist sannhet.

På den annen side: for oss i NRK, og for andre norske og skandinaviske TV-produsenter med selvtillit og brukbar økonomi, gir dette muligheten for ytterligere å prege verden med skandinavisk kreativitet. Dørene står åpne, og det skulle ikke forbause meg om "The next big thing" faktisk viser seg å være basert på norske eller nordiske ideer. Vi slapp billigere fra finanskrisa enn de fleste, vi har kreativiteten og kanskje finnes også risikovilligheten?

Kan vi få til utvikling uten FUT (Frykt, Usikkerhet og Tvil)?

Det er sagt om endringsprosesser at det er dypt menneskelig å være mot dem. Nyhetsdirektør Ulrik Haagerup i Danmarks Radio sier at det bare er to forhold som motiverer for endring og utvikling, og at han må kunne male ett av disse to bildene troverdig for medarbeiderne hvis han skal lykkes:
1) At det brenner på do, ”lokumet brenner” som danskene sier, det vil si at det er krise og at vi er nødt til å endre på grunn av krisa
2) At det nye reelt framstår som bedre enn det gamle

Jeg tror han har rett. Men det er grunnleggende menneskelig å være usikker på det ukjente, det nye. Det er naturlig å spørre seg selv om det nye blir kvalitativt bra nok til at det blir bedre enn det gamle. Det er naturlig å fundere på om man selv holder faglig mål i det nye. Konsernchef Lisbeth Knudsen i Berlingske Media sier dette i boka jeg har skrevet om Ideutvikling i Mediehus:

”Jeg trodde at det jeg sa ville bli fulgt opp også en uke etter at jeg hadde stått opp på ”ølkassen” og fortalt hva jeg ville. Sånn er det ikke i avisene, hvor det i Berlingskes tilfelle er 260 års tradisjon for å gjøre tingene grovt sett på samme måte som før. Nå tenker jeg at vi må gi folk rom og plass til å komme med deres frykt og kritikk.” (s 194)

Vi i NRK er sterkt inspirert av den amerikanske NABC-metoden for utvikling av nytt innhold, og har basert oss mye på tilpasninger av metodene med opphav på SRI International i Silicon Valley. I Carlson & Wilmots bok ”Innovation - the 5 disciplines for creating what customers want” kan du lese mye om metoden fra orginalkilden, og her gir forfatterne mange eksempler på noe de forkorter FUD; fear, uncertaincy and doubt. Jeg oversetter det til FUT; frykt, usikkerhet og tvil. FUT er med andre ord noe du helst vil kvitte deg med når du jobber med nytt innhold, nye produkter eller nye måter å gjøre tingene på.

Når FUT overtar en utviklingsgruppe, kommer du i følge amerikanerne til å høre ting som
- Er ikke dette det stikk motsatte av hva vi står for?
- Dette kommer ikke til å funke!
- Dette er ikke rettferdig!
- Har vi ikke allerede prøvd dette?
- Forandring, forandring, forandring; det er alt vi hører!

Jeg har støtt på FUT i mange sammenhenger, ikke minst når vi arbeider i workshop med utvikling av nytt innhold i NRK. Motstand og skepsis mot det nye ligger dypt i de fleste av oss, selv om det også er sånn at jo flere vellykkede utviklingsprosesser vi utsettes for, jo mindre blir motstanden. Men FUT må tas alvorlig, for den inneholder viktig informasjon som må forstås og overvinnes for at en gruppe skal kunne komme videre. Carlson & Wilmot mener det går an å omformulere FUT til mer konstruktive ”rop om hjelp”. Her er noen eksempler jeg bruker i min bok (s 48), klagen i kursiv og omformuleringen i bold:
”Jeg er for travel” - ”Jeg har ikke energi, hjelp meg litt”
”Jeg kan ikke jobbe med henne" - ”Hun er annerledes, hva gjør jeg?”
”Dette virker ikke” - ”Jeg ser ikke dette for meg”
”Dette vil jeg alltid være helt mot” - ”Jeg føler meg ekskludert fra visjonen”
”Men hvorfor gruppearbeid?” - ”Vis meg hvordan jeg samarbeider”

For å lykkes med å utvikle nytt innhold, nye produkter eller nye måter å gjøre tingene på, må mediehuset ta FUT alvorlig. Vi trenger alle av og til hjelp for å komme ut av fastlåste tankemønstre. Og vi må ut av stillstand for å kunne gi morgendagens mediebrukere innhold de har behov for, der de har behov for det. Da blir det ikke minst viktig at ledere er i stand til å motivere for endring. Lisbeth Knudsen sier:

”Ledelsesmessig handler det om å tegne visjonen. Hva er visjonen, hva er ideen som hver og en medarbeider skal brenne for. Mitt håp var at journalistene skulle bli glade for å få mange nye måter å uttrykke sin faglighet på. Men man skal være fantastisk oppmerksom på det menneskelige i dette, for de gamle heltene er ikke nødvendigvis helter i den nye tiden”. (s 190)

Hvis ikke vi hjelper folk da, med å bli kvitt plagsom, energitappende og uproduktiv FUT. Har du noen FUT-erfaringer du vil dele?

Kurs basert på boka også i Danmark!

Flere av eksemplene i boka "Ideutvikling i mediehuset" er hentet fra Danmark. Og kanskje er det derfor at de har ringt fra UPDATE, danskenes senter for etterutdanning i journalistikk og kommunikasjon, kanskje også fordi UPDATE samarbeider med vårt eget Institutt for journalistikk hvor jeg skal holde kurset "Skap noe nytt - eller dø!" i november. Uansett; 16-18. mars skal jeg holde kurs for UPDATE i København! Det skal bli moro, også ettersom Danmark har så mange gode eksempler på nyskaping og innovasjonsvilje. Og så er det jo som kjent deilig å være norsk der nede.

Boka på pensum i Stavanger og Lillehammer!

Det er en sånn deilig, kriblende følelse når boka du har skrevet kommer inn på en pensumliste, og du vet at snart sitter det folk å diskuterer innholdet. For og mot, opp og ned, og erklærer forfatteren for dust eller geni.
Sist ut er Universitetet i Stavanger, hvor "Ideutvikling i mediehuset" blir pensum for 3. årsstudentene på Bachelorstudiet i Fjernsyns- og multimedieproduksjon. Også på Høgskolen i Lillehammer er boka nå på studieplanen, der er det 2.årsstudentene på Bachelorstudiet i produksjons- og prosjketledelse som blir nødt til å hygge seg med den.

IJ-kurs basert på boka

Til min udelte begeistring: Institutt for Journalistikk tar Ideutvikling i mediehus på alvor og har bedt meg lage kurs basert på innholdet i boka. Det første kurset kommer til å bli arrangert på IJ i Fredrikstad allerede denne høsten, 24+25. november. Her kan du lese om selve kurset og melde deg på!
Det betyr at jeg kan glede meg til å treffe kolleger fra mange andre mediehus enn NRK, og forhåpentligvis også selvstendige, innovative journalitiske frilansere. Dette skal bli kurset for deg som sitter med en god idé, men sliter med å få den realisert! Og for deg som vil lære hvordan en idé kan bli til et nytt produkt publikum har behov for, og som skaper ny og reell verdi for dem og for mediehuset. Og for deg som vil vite hvordan idéer hurtig kan utvikles i disiplinerte prosesser som faktisk gir resultater! Kurset er ennå ikke på IJ's nettsider, men det varer ikke lenge. Håper vi sees!

Blokkeringer

24. juni var jeg invitert til å innlede til debatt på et møte New Media Network arrangerte på Litteraturhuset i Oslo. "Hvordan kan mediebransjen bli mer innovative", var spørsmålet NMN stilte. I etterkant har noen bedt meg publisere innledningen på bloggen. Her er den, lett redigert for å gi mening uten bruk av powerpoint...

Det er 5 år siden jeg begynte å jobbe med utvikling av innhold i NRK. Jeg var den første redaksjonelle utviklingssjefen i NRK. Da jeg spurte meg fram den gangen, viste det at det var noen viktige utfordringer:

1) Ikke mange visste hvor de skulle sende ideen de hadde pønsket ut i dusjen eller på en strand i sommerferien.
2) Hvis en medarbeider likevel tok mot til seg og sendte sin ide ett eller annet sted, fikk de langt fra alltid svar, kanskje bare en beskjed om at saken var mottatt, kanskje en beskjed om at saken var sendt videre, og kanskje svar etter urimelig lang tid. Selv brukte jeg 40 dager på si at jeg hadde mottatt ideen om å lage TV-serien Jordmødrene.
3) Ildsjelene ble ikke automatisk inkludert i utviklingsarbeidet. En viktig erfaring i løpet av disse 5 årene er at ildsjeler er avgjørende for gjennomføringen av en ide. Å ikke inkludere ildsjelene i utviklingen av en ide sprer seg som en gressbrann i organisasjonen og bremser all lyst til å sende nye ideer.
4) Noen følte at ideen deres ble stjålet og satt i produksjon uten at de selv fikk jobbe med produktet. Mange bedrifter mener de eier ideen din, og at du ikke kan forvente å få jobbe med den selv. Det kan være forståelig, men det fører ikke til at medarbeiderne elsker å levere fra seg nye ideer.
5) Utviklingsprosessene var ikke synlige og tydelige. Hvis ikke bedriften har en tydelig, gjennomskuelig motorvei for utvikling av medarbeidernes beste ideer, får ikke medarbeiderne tillit til at deres beste ideer er verdsatt og blir godt ivaretatt.
6) Utvikling foregikk uten metodikk. Udisiplinert, ikke-metodisk utvikling av ideer gir dårligere resultater enn disiplinerte, metodiske prosesser.
7) Ledere ble ikke målt på nyskaping. Dette er i ferd med å endre seg, men det er sjelden jeg hører ledere sparkes for manglende resultater innen nyuvikling.
8) Det var ikke forutsatt at alle medarbeidere har et ansvar for å bidra til at bedriften kom opp med nye ideer som vi alle kunne leve av i morgen.

Ikke alt dette er på stell i NRK i dag heller. Jeg tror det er sånn i mange andre bedrifter også. Men vi er på rett vei hos oss. Og det er mitt personlige mål at alle skal kunne stille vanskelige spørsmål om utvikling av nytt innhold når de er på jobbintervju i NRK, og at de som intervjuer skal kunne svare...

Det ser ut for meg som om det er noen forutsetninger for å lykkes med innovasjon:
1) Gjøre noe med blokkerende kultur. En god del forakter innovasjon, mange oppfatter innovasjon som truende. Truende for en redaksjon eller organisasjon: hvis vi skal gjøre noe annerledes må det jo være noe feil med det vi gjør i dag. OG truende personlig: er det jeg er god til, godt nok i det nye? Det er menneskelig å tenke sånn, men blokkerende, og fort kulturelt blokkerende. I tillegg: Jo dårligere det går, jo mer fristende er det å lime seg til dagens prosjekt, for det er jo faktisk et prosjekt. Nye prosjekter har høy risiko og ingen vil bli forbundet med fiasko selv om alle vet at vi må ta noen fiaskoer langs veien. Et typisk eksempel, om enn litt gammelt: da NRK skulle sette opp sin operasjon før Lillehammer-OL var det ingen på mitt kontor som ville dit. Det var nytt, ukjent, stort, og kom sikkert til å bli en fiasko. Jeg har vært i kontakt med medarbeidere som ikke engang vil være med å utvikle nye ideer, av frykt for at de må jobbe med dem hvis de skal realiseres – og da er de jo plutselig i spill! Det er menneskelig, men kulturelt blokkerende. Og i tillegg er vi jo journalister, en del av oss. Vi skal være kritiske, og vi overfører maktkritikken i utøvelsen av faget til også å være den dominante logikken i tolkningen av resten av verden og i møtet med vår egen organisasjon. Menneskelig, men kulturelt blokkerende.
2) Gjøre noe med den blokkerende organisasjonen. Jeg er en del av en gruppe som utgjør 0,2 prosent av NRKs ansatte. Nesten ingenting, men likevel mer enn i mange andre medieorganisasjoner. Likevel, fra starten av ble vi oppfattet som en trussel. Hvorfor det da? Jo fordi alle utviklingsressurser alltid kan brukes alle andre steder, og de pengene vi fikk hadde vi selvsagt tatt fra noen andre. Og da er det fort gjort å få dem i mot seg som strever med å få i land dagens produkt. Det er menneskelig, men det er organisasjonsmessig blokkerende. I NRK har vi valgt å plassere utviklere som en stabsfunksjon – for ikke å bli konkurrenter til redaksjonene som skal produsere det som utvikles. Det er redaktørene som bestemmer hva som skal utvikles – vi i vår utviklingsgruppe lager bare så gode prosesser vi kan. Vi kan brukes, vi må ikke brukes. Vi må bevise vår berettigelse hver dag, og dermed havner vi ikke i et elefenbenstårn og blir fjerne konsulenter som ikke vet noe om hverdagen til de som produserer. Håper vi.
3) Gjøre noen med den blokkerende mangelen på stamina på ledersiden. For mange utviklingsinitiativer har vært styrt av impulsive beslutninger på ledersiden, ofte drevet av en enkelt leders behov for å bygge bauta over sin egen virksomhet. I ITV i England bygde man opp en stor organisasjon, ITV Imagine, uten å ha forankret virksomheten i organisasjonen. Uten å ha tilpasset initiativet i forhold til organisasjonens kultur. Da får man på ett eller annet tidspunkt organisasjonen mot seg, og da taper man. ”Why do they have to start it with a big splash, why can’t they start it slowly and let it grow into the organisation” sa en kilde der til meg, da ITV Imagine ble lagt ned etter 2 år. Utviklingsinitiativ må vedtas, tilpasses organisasjonen, implanteres med forsiktighet og kløkt og så må man bli der. I NRK Fakta produserte vi 35 pitcher og 0 salg første året. 35 pitcher og 1 salg andre året. 20 pitcher og 10 salg for til sammen 20 millioner tredje året. Man må ha en plan, kunne prøve, feile og tilpasse – men bli der.

Selv har jeg stjålet Kaffebrenneriets nøkkelord – lidenskap, kunnskap og kvalitet – som rettesnorer for det jeg driver med.
1) Uten lidenskap, og uten å kreve lidenskap tilbake, kommer man ingen vei. Det må være plass for, og respekt for, ildsjelene.
2) Uten kunnskap om utviklingsmetodikk, og om det bedriften holder på med, kan jeg ikke bidra nok. Jeg kan ikke lede en hvilken som helst utviklingsprosess i en hvilken som helst bedrift. Jeg kan gjøre det i NRK fordi jeg vet en del om hva vi holder på med.
3) Uten kvalitet i prosessene er det nødt til å gå galt. I NRK har vi utviklet flere verktøy for å sikre at vi får kvalitet i, og resultater ut av, utviklingsprosessene. Det viktigste verktøyet vi bruker heter NABC og er en sterkt brukerorientert amerikansk metodikk vi har tilpasset til norsk kultur og NRK-kultur. Utgangspunktet er at alt vi utvikler skal skape ny verdi for brukerne, for vårt publikum. Ideer trenger vi, men i enda større grad vilje og evne til å gjennomføre dem, til de er produkter publikum finner verdifulle. Og for å si det på norsk, det går ikke så verst. Vi vokser; Rundt 85% finner verdi i, og bruker NRK-tilbud daglig. På hovedplattformene nett, radio og TV har vi markedsandeler som gjør at vi stadig diskuterer den overhengende faren for å bli selvfete, selvtilfredse.

Et eksempel til slutt: de aller fleste av våre prosesser baserer seg på dybdeintervjuer med brukere, som vi benytter som utgangspunkt for ideutvikling.
Helen Hosier er en engelsk tobarnsmor som bor litt nord for London i England. Helen er veldig opptatt av familie, både konkret, altså hennes egen familie, men også i utvidet forstand.
Når hun ble spurt om Eurovision Song Contest, sa hun blant annet dette:
- Sendingene kunne godt forene Europa i større grad, og minne oss om alt det vi har felles.
Å møte dette behovet ble en helt sentral del av ideutviklingen for ESC. Helen var med prosjektet hele veien, hun ble kompassnåla. Den grafiske pitchen fra Gozu Design startet med en kule og setningen ”dette er Helen” – deretter en mengde kuler og setningen ”dette er helens venner”. Brukerintervjuet ga også inspirasjonen til selve slagordet, ”Share the moment”.

Og å forene den Europeiske familien og vise hva man har felles, var som mange vet det helt grunnleggende temaet for pauseinnslaget som har gått sin seiersgang verden over, flashmoben med Madcon og Glow som støttespillere. Fra ide til resultat, basert på brukerbehov, basert på Helen!

Tankegangen om å utvikle innhold som møter brukerbehov så godt det lar seg gjøre, er vi ikke alene om. Alle snakker om det. Lisbeth Knudsen er konsernsjef i Berlingske Media og sier at vi ikke er her på demokratiets premisser, men på kundenes. Dette kan sees som et paradigmeskifte i forhold til medienes selvforståelse. En viktig diskusjon: hvordan kan pressen oppfylle sitt samfunnsoppdrag innen denne nye selvforståelsen, hvordan vi kan være innovative med dette premisset? Jeg vil mene at de siste årene har teknologiutviklingen drevet mye av innholdsutviklingen. Jeg tror disse to størrelsene må i likevekt og at vi derfor mest av alt må anstrenge oss for å endre organisasjonsmessig praksis, bedriftskultur og at ledere må gjøre dette med stamina, over tid, for å utvikle verdifullt innhold. Som Knudsen sier; i Berlingske har vi gjort tingene på stort sett samme måte i 260 år. Da skal det jo litt mer enn en frisk bris av finanskrise, nye sosiale medier og noen apps til, for å endre kultur og organisasjon.
Hvis innholdsutviklingen skal komme i likevekt med teknologiutviklingen, tror jeg noen forutsetninger må endres. Jeg tror vi må skille ut de kreative, nyskapende miljøene som jobber med dybde, fra reprodusentene. Jeg tror på et journalistisk A- og B-lag og at dette gjenspeiler seg også lønnsmessig. Utrolig mange medarbeidere, også i NRK, kaller seg i dag journalister og lever av å reprodusere, versjonere historier. Det må vi også gjøre, men det skaper ikke samme verdi for brukerne, bedriften og samfunnet – og derfor tror jeg på å belønne de som produserer orginalt innhold som bidrar til at pressen fyller sin samfunnsfunksjon. Så teknologien fylles med innhold som folk har bruk for og finner verdi i, aller helst at innholdet fra tid til annen driver teknologiutviklingen.

Pensum på Lillehammer!

Før sommeren tar oss alle for alvor; her er en beskjed jeg ble skikkelig glad for: "Ideutvikling i mediehuset" blir pensum på Høyskolen i Lillehammer fra høsten av, på produksjon- og prosjektlederstudiet. Fra før har jeg fått vite at den også har kommet på pensumlista på BI. Gøy at den ser ut til å kunne være til nytte i omskiftelige tider, det har liksom vært litt av meninga. For mediebransjen er det sant som de sier: Innovate or die - og da er kunnskap om å utvikle ideer til nye produkter viktig for kommende mediemennesker!

Hva hvis Lisbeth Knudsen har rett?

”Vi er her ikke på demokratiets premisser, men på kundenes. Den journalistiske selvforståelsen har flyttet seg bort fra kundene og det går ikke! Vi selger relevans for leseren, intet annet”.

Lisbeth Knudsen er en nestor i dansk presse, og har tidligere vært nyhetsdirektør i Danmarks Radio. Etter at hun ble hentet til jobben som konsernchef for Berlingske Media, gikk hun raskt i gang med en rekke innovative initiativer i den 260 år gamle bedriften. Kampanjen fikk slagordet ”Ny epoke”, en kampanje som i langt større grad enn tidligere satte brukerne i sentrum. Sitatet på toppen her er hentet fra boka jeg har skrevet, ”Ideutvikling i mediehuset” og illustrerer Knudsens poeng med kraft. Som hun selv sier; ”jeg er et meget insisterende menneske”.

Men hva hvis Knudsen har rett? Representerer ikke dette synet et paradigmeskifte i forhold til journalisters og redaksjoners tradisjonelle selvforståelse? Er det ikke nettopp på vegne av demokratiet vi er her, for å opplyse, for å sette folk i stand til å delta? Når publikum bruker tida på andre ting, sosiale medier, brukergenerert innhold; skal vi bare la dem gå - fordi de nok vil savne oss og vår journalistikk, våre kommentarer og vår redigerte virkelighetsbeskrivelse etterhvert? Sannheten er nok dessverre at vi ikke har noen verdi uten et publikum.

New Media Network lagde enda et bra debattmøte på Litteraturhuset i dag. Jeg var invitert for å holde innledning til den avsluttende debatten "Hvordan kan mediene bli mer innovative"? Jeg tok tak i Knudsens sitat fordi: Hvis vi er her på brukernes premisser, hvordan kan da vi være innovative og samtidig fylle pressens tradisjonelle samfunnsoppdrag? Er begge deler mulig?

Jeg tror at teknologiutviklingen de siste årene har tatt kraften ut av innholdsutviklingen og ført til at innholdsprodusenter ofte blir hengende etter. Vi versjonerer og publiserer, uten å stille spørsmål om ting kunne vært gjort på en annen måte, eller med en dybde som skapte mer verdi for brukerne. Man skulle jo tro det var motsatt; at utviklingen av nytt, brukerorientert innhold lagde kravspesifikasjonene for teknologiutviklingen? Sånn er det mange som ikke har følelsen av at verden er lenger.

I dagens landskap må mediehus som vil overleve, jobbe hardt med utvikling av nytt innhold. Samtidig trenger mange å jobbe med redaksjonell kultur, god organisasjonsmessig praksis og ledelsesmessig stamina for å endre denne balansen. Hvis teknologi- og innholdsutvikling kommer i likevekt,kan vi da lettere både ha brukerne og samfunnsoppdraget i sentrum?

8 enkle spørsmål til besvær?

Jeg har truffet mange journalister og andre medarbeidere i mediehus og produksjonsselskap. En urovekkende stor andel har opplevd at deres beste idéer behandles lemfeldig når man endelig har tatt mot til seg og levert fra seg noe som kan skape ny verdi for brukerne, og dermed også virksomheten, i framtida. Noen får ikke svar overhodet. Andre må vente mange måneder på uengasjerte svar. Flere klager over at idéene de brenner for blir ”stjålet” og at de ikke selv blir involvert i realiseringen av dem.

Inntrykket er dessverre forsterket de siste årene. Finanskrisa og endrede brukervaner har gjort at fokuset på dagens produkt, dagens arbeidsmåter og dagens bånnlinje ser ut til å ha blitt enda større enn før. Det går ut over framtidsrettet utvikling av morgendagens arbeidsplasser. Å avvenne medarbeiderne at deres beste idéer er ønsket, er en livsfarlig strategi for en hver virksomhet, og spesielt når brukervaner er i stor endring.

Derfor: i boka jeg har skrevet, ”Ideutvikling i mediehuset”, finner du en quiz alle mediefolk bør kunne svare enkelt på (side 17/18):

1) Hvor går jeg med idéen jeg har om nytt innhold, et nytt produkt eller en ny måte å gjøre tingene på?
2) Hvor snart får jeg svar på om min idé er interessant?
3) Hvis idéen er interessant, får jeg i så fall være med å utvikle den videre?
4) Hvis den blir noe av, får jeg være med å jobbe med den når den skal lages?
5) Hvilke prosesser har bedriften min for å fange opp og utvikle idéer?
6) Hva slags utviklingsmetodikk brukes?
7) Hvem har ansvaret for at vi i bedriften utvikler nye idéer?
8) Hvor stort ansvar har jeg selv for å komme opp med nye idéer?

Klarte du full pott? Da er nok virksomheten din godt skodd for framtida. Hvis du ikke fant svarene, bør du hjelpe bedriften din til å komme opp med tydelige svar for at den skal overleve. Hvis du som jobbsøker stiller disse spørsmålene når du er på intervju i et mediehus, vil jeg tro du gjør både deg selv og bedriften en tjeneste. Enkle spørsmål krever som enkle svar – det kan ikke være for mye forlangt?

Når det interessante blir uinteressant

En av grunnsetningene i NABC-modellen går sånn: An important problem is also interesting – but an interesting problem is not always important. Dette er en setning jeg drar fram så godt som hver gang jeg leder en utviklingsprosess eller holder foredrag.

For i mediebransjen finnes det mange eksempler på at innholdsutviklingen har vært drevet med utgangspunkt i enkeltmedarbeiderens interesser og ikke i publikumsbehov. Og jo dyktigere journalistene blir, jo mer øker etter min erfaring faren for at bevisstheten synker når det gjelder hva publikum tenker om innholdet. Jo mer spesialisert og jo tettere på kildene, jo mindre opptatt av publikum.

Dette er en klassisk problemstilling. For mange er det selvsagt at publikum ikke skal bestemme over innholdet, de vet jo likevel ikke sitt eget beste og vi hjelper dem jo bare med å redigere den komplekse virkeligheten så de bedre kan delta i demokratiet. For en nestor i dansk presse, chefredaktør Lisbeth Knudsen i Berlingske Media, er erkjennelsen om at ny selvforståelse er nødvendig, ganske brutal. Da jeg intervjuet henne i forbindelse med boka ”Ideutvikling i mediehuset” sa hun:

"Vi er IKKE her på demokratiets premisser, men på KUNDENES premisser. Den journalistiske selvforståelsen har flyttet seg bort fra kundene og det går ikke. Vi selger relevans for leseren, intet annet"

.

Provoserende? Tja. At publikumsflukt og finanskrise har ført til at mange kolleger er uten arbeid, er utvilsomt. Flotte journalister som kunne produsert innhold på demokratiets premisser, hvis vi samtidig solgte relevans for publikum. Og som professor Clay Shirky ved New York University skriver på sin blogg:

"Avisfolk hevder ofte at aviser er til fordel for samfunnet som helhet. Det er sant, men irrelevant i forhold til problemet vi står overfor: ”Du kommer til å savne oss når vi er borte” har aldri vært noe særlig til forretningsmodell"

.

Hver og en av oss må i større grad enn noen gang fokusere på brukernes behov for å hjelpe virksomheten til å få en plass i framtidas mediebilde. Hver og en av oss må i større grad enn før fokusere på brukernes behov for at vi selv skal ha jobb i framtida. Pernille Tranberg er redaksjonell utviklingssjef i Berlingske Media og tolker mediehusets slagord ”Ny epoke” slik:

"Ny epoke betyr kunden i sentrum. Ny epoke betyr at vi må gjenoppfinne oss selv. Ny epoke betyr at vi må involvere brukerne mye mer – i alt. Vi har ikke tiden til en langsom kulturrevolusjon. Det må skje…nå!"

Er du klar for å gjenoppfinne deg selv?

Om utviklingen av Eurovision-sendingene

Utviklingen av Eurovision Song Contest er ganske grundig beskrevet i boka mi, ”Idéutvikling i mediehuset”. På Fornebu er forberedelsene til konkurransen nå i full gang, og vi merker det godt i alle medier.
Da Aleksander Rybak dro til med fela og vant i Moskva sist år, fikk NRK en produksjonsutfordring av de sjeldne. Utviklingen av prosjektet ble for en stor del basert på NABC-modellen, en modell som vi på Marienlyst bruker som hovedverktøy når vi jobber med utvikling av nytt innhold. Les om dette i boka.
Modellen vektlegger å ta hensyn til behovene blant publikum i en grad som er uvant for oss. Sentralt står et dybdeintervju med en potensiell bruker. Denne brukeren skal oppleve å få ny verdi ved å ta innholdet vi utvikler i bruk. I tilfellet Eurovision er brukeren en engelsk tobarnsmor bosatt nord for London, Helen Hosier. Med utgangspunkt i intervjuet og en analyse av engelske Helens behov, er idéer utviklet og vurdert, viktige veivalg er gjort. Mange idéer har blitt realisert, og det gjelder alt fra innhold til grafiske løsninger og profil på hele arrangementet. Om dette skriver jeg blant annet i boka:

Helen ble kompasset. Langt inn i planleggingen hersket det en oppfatning i prosjektets ytre omgivelser om at det nok ender med fjell, fjord, troll og vetter som vanlig, som om det var en slags ”default-innstilling” når NRK skal lage TV til verden. Prosjektleder for TV-sendingene, Hasse Lindmo, oppsummerte selv:
”I stedet for å spørre Turist-Norge om hva de ville se på TV, spurte vi i stedet oss selv hva Helen ville ønsket seg”.

Det innebærer en risiko å drive idéutvikling basert på et intervju med en enkelt bruker. Fordelen er at vi ikke baserer utviklingsprosessen på våre egne behov som mediemennesker, men på behovene til noen som faktisk kan komme til å bruke innholdet. Intervjuet er bare et verktøy for videre idéutvikling, men likevel: er det å ta for store sjanser å gi en person så stor "makt"? Hva tenker du, hvordan ville dette sett ut i din mediebedrift - ville det gitt mening?

Pensum på BI!

Sånn rett før nasjonaldagen rant det inn en deilig nyhet fra BI; boka mi om "Ideutvikling i mediehuset" ser ut til å komme på pensumlista i Master of management-programmet i Flermedial ledelse! Gode greier, ettersom det har vært et viktig mål for meg at boka skulle ha relevans ikke bare for dagens medarbeidere og ledere i mediehuset, men også for morgendagens. Håper studentene kommer til å følge bloggen når den tid kommer!

Om boka på E24

Det er jo ikke sånn at jeg regner med å bli millionær på dette bokprosjektet. Kjøp den for all del, les den og bruk den; lønna får jeg i himmelen. Og av Elin Ørjasæter som skriver en vakker kommentar om boka på E24 idag. "...som et vannhull i en ørken" påstår hun. Ja takk! Jeg vil gjerne ha skrevet en sånn bok!

Kan du svare på dette?

Nå som jeg er tilbake fra Mediedagene i Bergen (solgte maaange bøker!), hadde det vært moro å diskutere litt av bokas innhold. En av mine bekymringer, og som det for mange mediebedrifters del er ganske gratis å få orden på - er om ulike virksomheter har klare veier i sin organisasjon for nettopp gode ideer. I innledninga spør jeg for eksempel om medarbeiderne kan svare på spørsmål som dette:
- hvor går jeg med idéen jeg har om nytt innhold, et nytt produkt eller en ny måte å gjøre tingene på?
- hvor snart får jeg svar på om min idé er interessant?
- hvis idéen er interessant, får jeg i så fall være med å utvikle den videre?
- hvis den blir til noe, får jeg være med å jobbe med den når den skal lages?
- hvilke prosesser har bedriften min for å fange opp og utvikle nye idéer?
- hva slags utviklingsmetodikk brukes?
- hvem har ansvaret for at vi i bedriften utvikler nye idéer?
- hvor stort ansvar har jeg for å komme opp med nye idéer?
I NRK strever vi med å tydeliggjøre svarene på disse spørsmålene for medarbeiderne. Hvordan ser det ut i din bedrift, og hva mener du er den beste måten å tilrettelegge på for at nye idéer blir fanget opp og vurdert?

Om boka i fagbladet Journalisten

Så smått begynner boka å komme seg dit den skal: ut til mediefolk. Omtale av den i fagbladet Journalisten idag, og jeg håper det kommer mer andre steder etterhvert. Rart å vite at andre tenker på det du selv har brukt et halvt år til å tenke på! Sånn skal det være.

Boka er klar!

Seint fredag kveld, bragt hjem til meg med taxi mens gode venner var på besøk: min aller første bok, fagboka "Ideutvikling i mediehuset", rett fra trykkeriet! Stemninga ble høy rundt bordet.
Jeg kommer til å blogge jevnlig om innholdet og forsøke å få i gang diskusjoner om utvikling av medieinnhold her på denne sida. Akkurat nå er jeg bare stolt og glad, og håper at mange i mediebransjen får nytte og glede av boka. Du kan klikke på coveret til høyre her og komme rett til IJ-forlagets "løp-og-kjøp" side.
Fagkonsulenten skrev:
"Dette er en bok som med fordel kan anbefales til journaliststudenter som går inn i en bransje i stor endring, der det eneste sikre er at lite vil bli som før. Den kan anbefales til ledere som skal styre disse endringsprosessene. Den kan i høyeste grad anbefales til sånne som meg, som jobber med utdanning av journalister og utvikling av ny og nødvendig kompetanse på alle nivåer i bransjen. Og jeg mener også at den har relevans for medarbeidere og ledere i andre bransjer som trenger systematikk i innovasjonsarbeidet. Og hvem gjør ikke det i dag..."
VI SNAKKES!

Forfatter søker lesere og debattanter

"Det har alltid vært mange gode idéer i mediebransjen. Journalister er jo ofte kreative mennesker. Men det er ikke nødvendigvis sånn at et stort idémangfold gir resultater i form av nye produkter som møter behov hos publikum. Denne boka gir et innblikk i hvordan utviklingsprosesser kan drives disiplinert og rettet mot brukerbehov, enten det er innen mediehusets rammer eller i mindre mediebedrifter eller produksjonsselskap. Den sier noe om hvordan idéer kan utvikles til produkter som skaper ny verdi for publikum. Den sier noe om hvordan mediehus kan organisere seg for å legge til rette for nyutvikling. Og den sier også noe til hver enkelt av oss, enten du er student på vei inn i mediebransjen, ansatt i en mediebedrift, eller leder. Hver og en av oss har et ansvar for å bidra til utviklingen av innhold som folk der ute vil ha."

Dette sitatet er fra innledninga til fagboka jeg har skrevet, "Idéutvikling i mediehuset". Den kommer i mai 2010. Jeg håper du har lyst til å lese mer, og jeg håper du fristes til å diskutere innholdet med meg og andre her på bloggen. Mange mediebedrifter står overfor store utfordringer; endrede brukervaner pluss finanskrisa på toppen truer med å slå mange overende. Vi leter etter nye måter å skape verdi for publikum på, og denne boka gir tips om hvordan ideer fort kan utvikles til nye produkter. Vi snakkes!