Blokkeringer

24. juni var jeg invitert til å innlede til debatt på et møte New Media Network arrangerte på Litteraturhuset i Oslo. "Hvordan kan mediebransjen bli mer innovative", var spørsmålet NMN stilte. I etterkant har noen bedt meg publisere innledningen på bloggen. Her er den, lett redigert for å gi mening uten bruk av powerpoint...

Det er 5 år siden jeg begynte å jobbe med utvikling av innhold i NRK. Jeg var den første redaksjonelle utviklingssjefen i NRK. Da jeg spurte meg fram den gangen, viste det at det var noen viktige utfordringer:

1) Ikke mange visste hvor de skulle sende ideen de hadde pønsket ut i dusjen eller på en strand i sommerferien.
2) Hvis en medarbeider likevel tok mot til seg og sendte sin ide ett eller annet sted, fikk de langt fra alltid svar, kanskje bare en beskjed om at saken var mottatt, kanskje en beskjed om at saken var sendt videre, og kanskje svar etter urimelig lang tid. Selv brukte jeg 40 dager på si at jeg hadde mottatt ideen om å lage TV-serien Jordmødrene.
3) Ildsjelene ble ikke automatisk inkludert i utviklingsarbeidet. En viktig erfaring i løpet av disse 5 årene er at ildsjeler er avgjørende for gjennomføringen av en ide. Å ikke inkludere ildsjelene i utviklingen av en ide sprer seg som en gressbrann i organisasjonen og bremser all lyst til å sende nye ideer.
4) Noen følte at ideen deres ble stjålet og satt i produksjon uten at de selv fikk jobbe med produktet. Mange bedrifter mener de eier ideen din, og at du ikke kan forvente å få jobbe med den selv. Det kan være forståelig, men det fører ikke til at medarbeiderne elsker å levere fra seg nye ideer.
5) Utviklingsprosessene var ikke synlige og tydelige. Hvis ikke bedriften har en tydelig, gjennomskuelig motorvei for utvikling av medarbeidernes beste ideer, får ikke medarbeiderne tillit til at deres beste ideer er verdsatt og blir godt ivaretatt.
6) Utvikling foregikk uten metodikk. Udisiplinert, ikke-metodisk utvikling av ideer gir dårligere resultater enn disiplinerte, metodiske prosesser.
7) Ledere ble ikke målt på nyskaping. Dette er i ferd med å endre seg, men det er sjelden jeg hører ledere sparkes for manglende resultater innen nyuvikling.
8) Det var ikke forutsatt at alle medarbeidere har et ansvar for å bidra til at bedriften kom opp med nye ideer som vi alle kunne leve av i morgen.

Ikke alt dette er på stell i NRK i dag heller. Jeg tror det er sånn i mange andre bedrifter også. Men vi er på rett vei hos oss. Og det er mitt personlige mål at alle skal kunne stille vanskelige spørsmål om utvikling av nytt innhold når de er på jobbintervju i NRK, og at de som intervjuer skal kunne svare...

Det ser ut for meg som om det er noen forutsetninger for å lykkes med innovasjon:
1) Gjøre noe med blokkerende kultur. En god del forakter innovasjon, mange oppfatter innovasjon som truende. Truende for en redaksjon eller organisasjon: hvis vi skal gjøre noe annerledes må det jo være noe feil med det vi gjør i dag. OG truende personlig: er det jeg er god til, godt nok i det nye? Det er menneskelig å tenke sånn, men blokkerende, og fort kulturelt blokkerende. I tillegg: Jo dårligere det går, jo mer fristende er det å lime seg til dagens prosjekt, for det er jo faktisk et prosjekt. Nye prosjekter har høy risiko og ingen vil bli forbundet med fiasko selv om alle vet at vi må ta noen fiaskoer langs veien. Et typisk eksempel, om enn litt gammelt: da NRK skulle sette opp sin operasjon før Lillehammer-OL var det ingen på mitt kontor som ville dit. Det var nytt, ukjent, stort, og kom sikkert til å bli en fiasko. Jeg har vært i kontakt med medarbeidere som ikke engang vil være med å utvikle nye ideer, av frykt for at de må jobbe med dem hvis de skal realiseres – og da er de jo plutselig i spill! Det er menneskelig, men kulturelt blokkerende. Og i tillegg er vi jo journalister, en del av oss. Vi skal være kritiske, og vi overfører maktkritikken i utøvelsen av faget til også å være den dominante logikken i tolkningen av resten av verden og i møtet med vår egen organisasjon. Menneskelig, men kulturelt blokkerende.
2) Gjøre noe med den blokkerende organisasjonen. Jeg er en del av en gruppe som utgjør 0,2 prosent av NRKs ansatte. Nesten ingenting, men likevel mer enn i mange andre medieorganisasjoner. Likevel, fra starten av ble vi oppfattet som en trussel. Hvorfor det da? Jo fordi alle utviklingsressurser alltid kan brukes alle andre steder, og de pengene vi fikk hadde vi selvsagt tatt fra noen andre. Og da er det fort gjort å få dem i mot seg som strever med å få i land dagens produkt. Det er menneskelig, men det er organisasjonsmessig blokkerende. I NRK har vi valgt å plassere utviklere som en stabsfunksjon – for ikke å bli konkurrenter til redaksjonene som skal produsere det som utvikles. Det er redaktørene som bestemmer hva som skal utvikles – vi i vår utviklingsgruppe lager bare så gode prosesser vi kan. Vi kan brukes, vi må ikke brukes. Vi må bevise vår berettigelse hver dag, og dermed havner vi ikke i et elefenbenstårn og blir fjerne konsulenter som ikke vet noe om hverdagen til de som produserer. Håper vi.
3) Gjøre noen med den blokkerende mangelen på stamina på ledersiden. For mange utviklingsinitiativer har vært styrt av impulsive beslutninger på ledersiden, ofte drevet av en enkelt leders behov for å bygge bauta over sin egen virksomhet. I ITV i England bygde man opp en stor organisasjon, ITV Imagine, uten å ha forankret virksomheten i organisasjonen. Uten å ha tilpasset initiativet i forhold til organisasjonens kultur. Da får man på ett eller annet tidspunkt organisasjonen mot seg, og da taper man. ”Why do they have to start it with a big splash, why can’t they start it slowly and let it grow into the organisation” sa en kilde der til meg, da ITV Imagine ble lagt ned etter 2 år. Utviklingsinitiativ må vedtas, tilpasses organisasjonen, implanteres med forsiktighet og kløkt og så må man bli der. I NRK Fakta produserte vi 35 pitcher og 0 salg første året. 35 pitcher og 1 salg andre året. 20 pitcher og 10 salg for til sammen 20 millioner tredje året. Man må ha en plan, kunne prøve, feile og tilpasse – men bli der.

Selv har jeg stjålet Kaffebrenneriets nøkkelord – lidenskap, kunnskap og kvalitet – som rettesnorer for det jeg driver med.
1) Uten lidenskap, og uten å kreve lidenskap tilbake, kommer man ingen vei. Det må være plass for, og respekt for, ildsjelene.
2) Uten kunnskap om utviklingsmetodikk, og om det bedriften holder på med, kan jeg ikke bidra nok. Jeg kan ikke lede en hvilken som helst utviklingsprosess i en hvilken som helst bedrift. Jeg kan gjøre det i NRK fordi jeg vet en del om hva vi holder på med.
3) Uten kvalitet i prosessene er det nødt til å gå galt. I NRK har vi utviklet flere verktøy for å sikre at vi får kvalitet i, og resultater ut av, utviklingsprosessene. Det viktigste verktøyet vi bruker heter NABC og er en sterkt brukerorientert amerikansk metodikk vi har tilpasset til norsk kultur og NRK-kultur. Utgangspunktet er at alt vi utvikler skal skape ny verdi for brukerne, for vårt publikum. Ideer trenger vi, men i enda større grad vilje og evne til å gjennomføre dem, til de er produkter publikum finner verdifulle. Og for å si det på norsk, det går ikke så verst. Vi vokser; Rundt 85% finner verdi i, og bruker NRK-tilbud daglig. På hovedplattformene nett, radio og TV har vi markedsandeler som gjør at vi stadig diskuterer den overhengende faren for å bli selvfete, selvtilfredse.

Et eksempel til slutt: de aller fleste av våre prosesser baserer seg på dybdeintervjuer med brukere, som vi benytter som utgangspunkt for ideutvikling.
Helen Hosier er en engelsk tobarnsmor som bor litt nord for London i England. Helen er veldig opptatt av familie, både konkret, altså hennes egen familie, men også i utvidet forstand.
Når hun ble spurt om Eurovision Song Contest, sa hun blant annet dette:
- Sendingene kunne godt forene Europa i større grad, og minne oss om alt det vi har felles.
Å møte dette behovet ble en helt sentral del av ideutviklingen for ESC. Helen var med prosjektet hele veien, hun ble kompassnåla. Den grafiske pitchen fra Gozu Design startet med en kule og setningen ”dette er Helen” – deretter en mengde kuler og setningen ”dette er helens venner”. Brukerintervjuet ga også inspirasjonen til selve slagordet, ”Share the moment”.

Og å forene den Europeiske familien og vise hva man har felles, var som mange vet det helt grunnleggende temaet for pauseinnslaget som har gått sin seiersgang verden over, flashmoben med Madcon og Glow som støttespillere. Fra ide til resultat, basert på brukerbehov, basert på Helen!

Tankegangen om å utvikle innhold som møter brukerbehov så godt det lar seg gjøre, er vi ikke alene om. Alle snakker om det. Lisbeth Knudsen er konsernsjef i Berlingske Media og sier at vi ikke er her på demokratiets premisser, men på kundenes. Dette kan sees som et paradigmeskifte i forhold til medienes selvforståelse. En viktig diskusjon: hvordan kan pressen oppfylle sitt samfunnsoppdrag innen denne nye selvforståelsen, hvordan vi kan være innovative med dette premisset? Jeg vil mene at de siste årene har teknologiutviklingen drevet mye av innholdsutviklingen. Jeg tror disse to størrelsene må i likevekt og at vi derfor mest av alt må anstrenge oss for å endre organisasjonsmessig praksis, bedriftskultur og at ledere må gjøre dette med stamina, over tid, for å utvikle verdifullt innhold. Som Knudsen sier; i Berlingske har vi gjort tingene på stort sett samme måte i 260 år. Da skal det jo litt mer enn en frisk bris av finanskrise, nye sosiale medier og noen apps til, for å endre kultur og organisasjon.
Hvis innholdsutviklingen skal komme i likevekt med teknologiutviklingen, tror jeg noen forutsetninger må endres. Jeg tror vi må skille ut de kreative, nyskapende miljøene som jobber med dybde, fra reprodusentene. Jeg tror på et journalistisk A- og B-lag og at dette gjenspeiler seg også lønnsmessig. Utrolig mange medarbeidere, også i NRK, kaller seg i dag journalister og lever av å reprodusere, versjonere historier. Det må vi også gjøre, men det skaper ikke samme verdi for brukerne, bedriften og samfunnet – og derfor tror jeg på å belønne de som produserer orginalt innhold som bidrar til at pressen fyller sin samfunnsfunksjon. Så teknologien fylles med innhold som folk har bruk for og finner verdi i, aller helst at innholdet fra tid til annen driver teknologiutviklingen.